Սկսեցեք «Ինչու»-ով

Քիչ առաջնորդներ կան, որ մարդկանց շահամիտելիս գերադասում են նրանց ոգեւորել, այլ ոչ թե ձեռնածության ենթարկել: Անհատ լինի, թե կազմակերպություն՝ այս ոգեւորող առաջնորդողներից ամեն մեկը մտածում է, գործում եւ հաղորդակցվում  միատեսակ: Եվ դա միանգամայն հակադիր է մնացած բոլորիս վարվելակերպին:

Գիտակցաբար, թե ոչ, նրանց արածը բխում է բնականոն մի ընթացքից, որը ես անվանում եմ «Ոսկի շրջան»…. «Ոսկի հատման» պես, որը վկայում է կարգուկանոնի մասին բնության թվացյալ անկարգության մեջ, «Ոսկի շրջանը» հայտնաբերում է կարգավորվածություն եւ կանխատեսելիություն մարդկանց վարքագծի մեջ: Պարզ ասած, դա օգնում է մեզ հասկանալու, թե ինչո՞ւ ենք անում եւ ի՞նչ ենք անում: «Ոսկի շրջանը» համոզիչ ապացույց է տալիս, թե որքան ավելիին կարող ենք հասնել, եթե հիշեցնենք ինքներս մեզ, որ այն ամենը, ինչ մենք անում ենք, հարկավոր է սկսել «ինչու» հարցով: «Ոսկի շրջանը» այլընտրանքային մի հայացք է եղած այն կանխադրույթներին, թե ինչու են որոշ առաջնորդներ եւ կազմակերպություններ հասնում անհամեմատ աստիճանի ազդեցության….

Մինչ դրա գործադրման քննարկումը՝ ճշտենք հասկացությունները:

«Ինչ»-Աշխարհում եղած ամեն մի կազմակերպություն գիտե «ինչ» է ինքն անում: Սա ճշմարիտ է՝ անկախ նրանից, թե կազմակերպությունը որքանով է մեծ կամ փոքր, կամ էլ ինչ է արտադրում: Ամեն ոք դյուրին ունակ է նկարագրելու ընկերության արտադրանքը կամ ծառայությունը, ինչպես նաեւ իր գործառույթը համակարգի ներսում: «Ինչ»-երը հեշտ է նույնականացնել:

«Ինչպես»-Որոշ ընկերություններ եւ անձինք գիտեն «ինչպես» են անում այն, «ինչ» իրենք անում են: Անկախ նրանից, թե դուք դրանք կանվանեք «գնային տարբերակված առաջարկ», «արտոնագրման ընթացք», «առեւտրային եզակի առաջարկ»՝ «ինչպես»-ները հաճախ գործածվում են բացատրելու համար, թե ինչպես է տվյալ բանն առանձնանում կամ լավը մյուսներից: Այնքան ակնհայտ չեն, ինչպես «ինչ»-երը. շատերը կարծում են, որ «ինչպես»-ները վճիռ կայացնելու տարբերակիչ եւ շահամիտող գործոններ են: Սխալ կլինի ենթադրել, որ դա այն ամենն է, ինչ պահանջվում է: Մի մանրամասն է պակասում:

«Ինչու»-Շատ քիչ թվով անձինք կամ կազմակերպություններ կան, որոնք կարող են պարզորոշ ասել, թե «ինչու» են իրենք անում այն, «ինչ» անում են: Երբ ես ասում եմ «ինչու», նկատի չունեմ փող սարքելը. դա արդյունքն է: «Ինչու» ասելով ես նկատի ունեմ, թե որն է ձեր նպատակը կամ հավատը: «Ինչո՞ւ» գոյություն ունի ձեր ընկերությունը: «Ինչո՞ւ» եք դուք ամեն առավոտ լքում մահճակալը: Եվ «ինչո՞ւ» դա պետք է որեւէ մեկին հուզի:

Երբ կազմակերպությունների կամ մարդկանց մեծ մասը մտածում է, գործում կամ հաղորդակցվում, ապա նրանք դա անում են դրսից դեպի ներս՝ «ինչ»-ից  դեպի «ինչու»: Փաստորեն՝ ամենից պարզից դեպի առավել աղոտը: Մենք ասում ենք «ինչ» ենք անում, երբեմն ասում ենք «ինչպես» ենք անում դա, բայց հազվադեպ ենք ասում «ինչու» ենք անում այն, «ինչ» անում ենք….

Ընկերությունները փորձում են վաճառել մեզ «ինչ» որ անում են, բայց մենք գնում ենք այն, թե «ինչու» են անում դա: Սա այն է, ինչ ես նկատի ունեմ, ասելով, որ նրանք հաղորդակցվում են դրսից դեպի ներս. նրանք առաջնորդվում են «ինչ»-ով եւ «ինչպես»-ով:

Սակայն ներսից դուրս հաղորդակցվելիս որպես գնման պատճառ է ծառայում «ինչու»-ն, իսկ «ինչ»-երը՝ որպես այդ գնելու համոզվածության շոշափելի ապացույց: Դրանք այն ամենն է, ինչը մենք կարող ենք մատնանշել որպես այն պատճառների բացատրություն, որոնց շնորհիվ մեզ գրավում է հատկապես տվյալ ապրանքը, ընկերությունը կամ գաղափարը, այլ ոչ թե մեկ ուրիշը:

«Ինչ» որ անում է ընկերությունը, արտաքին գործոններն են, իսկ թե «ինչու» են դա անում՝ ավելի խորքային մի բան է: Օրինակ, գործնական առումով, «Apple»-ը ոչնչով չի առանձնանում. մյուսների պես ընկերություն է….Այդ դեպքում ի՞նչն է «Apple»-ի հաջողության այդքան անհամեմատելի մակարդակի պատճառը: Ինչո՞ւ է նա առավել նորաստեղծական, ինչո՞ւ է մշտապես առավել շահութաբեր: Եվ ինչպե՞ս է նրան հաջողվել ստեղծելու այդպիսի պաշտամունքային հավատարիմ հետեւորդներ, մի բան, որին ընդունակ են շատ քիչ ընկերություններ…. Սպառողները եւ ներդրողները միանգամայն հանգիստ են լինում, երբ «Apple»-ն առաջարկում է այդքան շատ տարբեր ապրանքներ բազում կատեգորիաներում: Դրանց առանձնացնում է ոչ թե այն, «ինչ» է անում «Apple»-ը: Պատճառն այն է, թե «ինչու» է նա դա անում. նրա արտադրանքը կյանք է հաղորդում իր գործին….

Անկախ նրանից, թե «ինչ» ենք անում մեր կյանքում, մեր «ինչու»-ն՝ մեր շարժիչ ուժը, գործը եւ հավատը երբեք չեն փոխվում: Եթե մեր «Ոսկի շրջանը» հավասարակշռված է լինում, այն, «ինչ» անում ենք, պարզապես տեսանելի եղանակն է, որով այդ գործին կյանք ենք հաղորդում….

Աշխարհում մարդկանց մեծամասնությունը պատկանում է «ինչպես» տեսակին: Մարդկանց մեծ մասը միանգամայն գործունակ է իրական աշխարհում եւ կարող է կատարել իր աշխատանքը եւ լավ կատարել…. «Ինչպես» տեսակը լավ գործելու համար կարիքը չի զգում «ինչու» տեսակի: Իսկ «ինչու» տեսակին պատկանողները, իրենց ողջ հեռատեսությամբ եւ երեւակայությամբ հանդերձ, հաճախ են ձախողվում: Եթե «ինչու» տեսակի մարդիկ չեն հանդիպում որեւէ մեկին, որը կխանդավառվի իրենց նկարագրած հեռանկարով եւ դա իրականություն դարձնելու գիտելիքով, դառնում են վերջիվերջո սովահար պայծառատեսներ, մարդիկ, որոնք գիտեն ամեն ինչի պատասխանները, բայց իրենք երբեք շատ բանի չեն հասնում:

Թեպետ ձեռնարկատերերից շատերը իրենք իրենց հեռատես են պատկերացնում, իրականում նրանց մեծ մասը «ինչպես» տեսակից է: Հարցրեք նրանց, թե ի՞նչն է դուր գալիս իրենց զբաղմունքի մեջ, եւ մեծավ մասամբ կլսեք, թե իրենք սիրում են արտադրանք տալ: Եվ սա ստույգ բանալի է հասկանալու, որ նրանք գիտեն «ինչպես» արտադրել:

Գործարարությունը կառուցվածք է՝ համակարգեր եւ գործընթացներ, որոնք հարկավոր է ի մի բերել: Եվ հատկապես «ինչպես» տեսակին պատկանողներն են առավել հմուտ այդ համակարգերն ու գործընթացները կառուցակարգելու գործում: Այդուհանդերձ, ընկերությունների մեծ մասը, անկախ նրանից, թե որքան լավ է կազմակերպված, երբեք չի դառնում միլիարդ դոլարի բիզնես անող կամ էլ նոր արտադրություն հիմնող: Միլիարդ դոլարանոցի կարգավիճակին հասնելու կամ արտադրությունը որակապես փոխելու համար անհրաժեշտ է յուրահատուկ եւ եզակի համագործակցություն «ինչու» իմացողի եւ «ինչպես» անել իմացողի միջեւ:

Գրեթե ամեն մի դեպքում, երբ անհատին կամ կազմակերպությանը հաջողվել է ոգեւորել աշխատողներին եւ հասնել մեծ գործերի, հիմքում եղել է ուրույն համագործակցությունը «ինչու»-ի եւ «ինչպես»-ի միջեւ: Օրինակ, Բիլ Գեյթսը իր հեռատեսությամբ երեւակայում էր մի աշխարհ, որտեղ ամեն մի սեղանին համակարգիչ է դրված, բայց Փոլ Ալենն էր, որ հիմնեց կազմակերպությունը: Սթիվ Ջոբսը ապստամբների ավետարանիչն է, սակայն Սթիվ Վոզնյակը այն ինժեներն էր, որը  գործարկեց «Apple»-ը: Ջոբսը տեսնում էր հեռանկարը, Վոզնյակը՝ արտադրությունը: Եվ հատկապես ապագայի հեռանկարի եւ այն իրականություն դարձնելու տաղանդի համատեղումն է կազմակերպությունը դարձնում հիրավի մեծ:

Այս հարաբերությունը սկսում է կազմակերպության հեռանկարի եւ առաքելության մասին հայտարարությունների պարզաբանումից: Հեռանկարը կազմակերպության հիմնադրի հրապարակային հայտարարությունն է, որից պարզվում է, թե «ինչու» է ստեղծվել այդ կազմակերպությունը: Իսկ հեռանկարն ինքը բառացիորեն ապագայի պատկերն է, որ դեռ գոյություն չունի: Առաքելության հռչակումը երթուղու, ուղղորդող սկզբունքների նկարագրությունն է, թե «ինչպես» է կազմակերպությունը մտադիր կերտելու այդ ապագան: Երբ այս բանը հստակորեն հռչակված է լինում, ապա «ինչու» տեսակը եւ «ինչպես» տեսակը երկուստեք  տեղյակ են դառնում համագործակցության մեջ իրենց դերերի մասին: Երկուսով համատեղ աշխատում են հստակեցնելու նպատակը եւ ծրագրելու դրա իրականացումը: Նման համագործակցությունն ավելին է պահանջում, քան հմտությունների հավաքածուն. դա պահանջում է վստահություն….

Աշխատակազմին ոգեւորելու ընդունակ կազմակերպություններում լավագույն գործադիր տնօրենները «ինչու» տեսակից են. մարդիկ, որոնք ամեն օր արթնանում են գործը գլխավորելու եւ ոչ թե պարզապես ընկերությունը ղեկավարելու համար: Նման կազմակերպություններում լավագույն ֆինանսական տնօրենները եւ գլխավոր գործառնական տնօրենները բարձր արդյունավետությամբ գործող «ինչպես» տեսակից են. մարդիկ, որոնք այնքան ուժեղ «ես» ունեն, որ ընդունում են, թե իրենք կանխատեսող չեն, սակայն ոգեւորված են առաջնորդի կանխատեսած հեռանկարով եւ գիտեն ստեղծել այն կառուցվածքը, որը դա կյանքի կկոչի: Լավագույն «ինչպես» տեսակները ընդհանուր առմամբ չեն ցանկանում լինել հեռանկարի քարոզման առաջնագծում, նրանք գերադասում են աշխատել ետնաբեմում՝ ստեղծելով այն համակարգերը, որոնք կարող են հեռանկարը դարձնել իրականություն: Մեծ գործերի համար պահանջվում է երկու տեսակի հմտությունների ու ջանքերի համատեղում….

Առաջավոր կազմակերպությունները ոչ միայն ձերբազատում են մարդկային ոգին, այլեւ ոգեշնչում են մարդկանց մասնակիցը դառնալու գործի առաջընթացին՝ առանց վարձատրելու կամ էլ որեւէ հատուկ եղանակով խրախուսելու: Կարիք չի լինում կանխիկի վերադարձմամբ խթանման, ոչ էլ փոստային առաքմամբ զեղչերի: Մարդիկ իրենց պարտավորված են զգում տարածելու դրա մասին տեղեկությունը ոչ թե քանի որ պարտավորված են, այլ որովհետեւ ցանկանում են: Նրանք պատրաստակամորեն տարածում են այն ուղերձը, որը ոգեշնչել է իրենց….  

«Wal-Mart»-ը սկսել է փոքրից: Ինչպես եւ «Microsoft»-ը: «Appple»-ը նույնպես: Այդպես վարվեցին «General Electric»-ը եւ «Ford»-ը եւ գրեթե ամեն մի ընկերություն, որը վերածվեց մեծի: Նրանք չեն սկսել ձեռքբերումով կամ անակնկալ նվաճումով, ոչ էլ զանգվածային ծավալների են հասել մեկ գիշերվա ընթացքում: Գրեթե ամեն մի ընկերություն կամ կազմակերպություն սկսում է նույն կերպ՝ որոշ գաղափարից: Անկախ նրանից տվյալ կազմակերպությունը աճում-դառնում է բազմամիլիարդանոց կորպորացիա, ինչպիսին «Wal-Mart»-ն է, թե ձախողվում է առաջին մի քանի տարում, նրանց մեծամասնությունը սկսել է մեկ մարդուց կամ մարդկանց փոքր խմբից, որոնք որոշակի գաղափար են ունեցել….

Բայց տարիներ ծախսելով հեռանկարը կենսունակ գործարարության վերածելու՝ շատերը սկսեցին սեւեռվել այն բանի վրա, թե «ինչ» է արել կազմակերպությունը կամ «ինչպես» է դա արել: Խորամուխ լինելով ֆինանսական եւ դյուրին չափելի այլ ցուցիչների մեջ՝ նրանք կենտրոնացան այն բանի վրա, թե «ինչպես» են հասել այդքան շոշափելի արդյունքների, ուստի եւ դադարեցին առաջին տեղը տալ այն բանին, թե «ինչու» են սկսել իրենց գործը: Սա հենց այն է, ինչ տեղի ունեցավ «Wal-Mart»-ում. հասարակությանը ծառայելու գաղափարով համակված ընկերությունը վերածվեց սեփական նպատակներին հասնելու մտքով ամբողջովին կլանվածի…. «Ինչպես»-ը այժմ առաջին տեղում է, եւ բոլոր համակարգերն ու գործընթացները հետապնդում են այդ շոշափելի արդյունքը,…. եւ «ինչու»-ն դառնում է մշուշոտ:

Ամենամեծ մարտահրավերը, որին բախվելու է ամեն մի կազմակերպություն… հաջողությունն է: Երբ ընկերությունը փոքր է, հիմնադիրը բոլոր կարեւոր որոշումները կայացնելիս հույսը դնելու է իր ներըմբռնողության վրա: Շուկայավարումից մինչեւ արտադրություն, ռազմավարությունից մինչեւ մարտավարություն, աշխատանքի ընդունում եւ աշխատանքից ազատում՝ հիմնադրի կայացնելիք որոշումները, եթե նա վստահում է իր ներըմբռնողությանը, թվում են ճիշտ: Բայց քանի կազմակերպությունը աճում է եւ առավել հաջողության հասնում՝ մեկ մարդու համար ֆիզիկապես անհնարին է դառնում կայացնելու ամեն մի կարեւոր որոշումը: Ոչ միայն հարկավոր է դառնում մյուսներին վստահել եւ արտոնել կարեւոր որոշումների կայացումը, այլ այդ մարդիկ պիտի սկսեն մասնակցել նաեւ աշխատանքի ընդունելու որոշումներին: Արդ, դանդաղորեն, բայց անշեղորեն «ինչու»-ի հստակությունը սկսում է խամրել: 

          Հատված Ս. Սինեքի «Սկսեցեք «Ինչու»-ով» գրքից:

Թարգմանությունը անգլերենից՝ Վ. Միրզոյանի